A sua empresa está preparada para ver o que os concorrentes não estão vendo? Já parou para pensar o quanto os tomadores de decisão da sua organização estão presos ao passado e buscando informações que forneçam conforto e não o que realmente precisam ver?
Apesar dos avanços da metodologia de planejamento por cenários e do crescimento de sua utilização, os problemas enfrentados por Pierre Wack na Shell nos anos de 1960 e início dos anos de 1980, ainda perduram e muitos ainda não conseguem utilizar de forma adequada os cenários que constroem.
Além disso, muitas empresas ainda estão presas em técnicas tradicionais de previsão e falham justamente quando são mais necessárias: em momentos de mudanças estruturais e descontinuidades, como argumenta Wack em seu artigo “Scenarios: uncharted waters ahead”.
As previsões fornecem essa estabilidade, pois levam os executivos a assumirem que o amanhã será igual ao hoje o que deixa as organizações presas na “armadilha da estabilidade”. Wack chama a atenção de que essa armadilha é perigosa em ambientes turbulentos. Como são razoavelmente precisas, as previsões clássicas fornecem aos gestores uma falsa sensação de segurança até que um desastre ocorra. Os cenários não fornecem isso, até porque nos obrigam a lidar com a incerteza e assumir que não existem certezas. Diferente das previsões, segundo Wack, os cenários não buscam acertar um único “alvo móvel”, mas sim entender as incertezas e integrá-las ao raciocínio estratégico.
Na minha opinião, a maior contribuição de Wack é a ideia de que cenários não servem para produzir documentos bonitos, mas para mudar o modelo mental (microcosmo) dos tomadores de decisão. Essa mudança de modelo mental é fator crítico de sucesso, pois se a imagem interna da realidade não mudar, o comportamento gerencial permanecerá o mesmo, independentemente das evidências externas.
Wack ensina que a incerteza não é um desvio temporário, mas uma característica estrutural básica do ambiente de negócios. As organizações que aceitam isso e estruturam suas incertezas (como a Shell fez ao analisar a capacidade de absorção de receita dos membros da OPEP) ganham vantagem competitiva.
O uso de cenários cria uma linguagem comum dentro da organização. No caso da Shell na década de 1970, isso permitiu uma descentralização eficaz: as subsidiárias ao redor do mundo podiam tomar decisões rápidas e independentes porque compartilhavam uma compreensão profunda das “corredeiras” que enfrentavam – analogia realizada por Wack, ao destacar que funcionam como o treinamento de um canoísta que se prepara para o que está após a curva do rio, onde o som das águas brancas já pode ser ouvido, referindo-se as mudanças disruptivas. No texto, é detalhado como a Shell utilizou essa técnica para antecipar crises globais e agir antecipadamente.
Dominar a arte de ver o invisível exige mais do que ferramentas; exige uma nova postura diante do desconhecido. Na SocialPort, traduzimos o rigor metodológico de Pierre Wack em uma prática de consultoria dinâmica e apoiada por uma plataforma tecnológica. Nossa mentoria em scenario planning não entrega apenas mapas de futuros possíveis, mas recalibra o ‘microcosmo’ de sua liderança para que a estratégia deixe de ser uma reação ao presente e passe a ser uma navegação consciente pelas descontinuidades. Por meio de nossa plataforma exclusiva e capacitação prática, ajudamos sua organização a construir a linguagem comum necessária para descentralizar decisões e ganhar a agilidade que permitiu à Shell prosperar em tempos de crise. Não deixe sua empresa presa ao conforto das previsões lineares; junte-se à SocialPort para “agarrar o futuro pelo colarinho”.
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Referência: WACK, P. Scenarios: uncharted waters ahead. Harvard Business Review, v. 63, n. 5, p. 73-89, Set./Out. 1985..
Acesse a Resenha Crítica do artigo em produzido pela SocialPort: [colocar o link do texto produzido pela Rafa]
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