O erro que destrói o futuro das empresas: confundir o vital com o estratégico

O erro que destrói o futuro das empresas: confundir o vital com o estratégico

A origem do planejamento estratégico está vinculada à arte da guerra. Suas raízes são militares, sendo que a palavra estratégia vem do grego, no qual strategos, é formado por stratos, que significa “exército”, e ago, que significa “liderar” ou “guiar”. Na Grécia Antiga, o strategos era o general ou o comandante militar responsável por planejar o uso eficiente dos recursos (soldados, armas, território) para vencer o inimigo. A estratégia surge em função da necessidade de alocar recursos, muitas vezes escassos, em um ambiente de conflito.

Da mesma forma que no Ocidente, o Oriente também aborda esse conceito, amplamente divulgado no livro “A arte da guerra” do século X a.C., escrito por Sun Tzu, ao atribuir que para obter vitória, em qualquer campo de batalha, dependeria do autoconhecimento, do conhecimento do ambiente e do inimigo – elementos até hoje chave em qualquer processo de formulação de estratégia.

Entretanto, a absorção desse conceito pelas organizações ocorreu apenas nos anos de 1950-1960. Até a Segunda Guerra Mundial, o planejamento nas organizações estava restrito ao orçamento financeiro de curto prazo e ao controle operacional. Foi também nessa época que a RAND Corporation realizou os primeiros ensaios no campo do foresight, sendo seguida pela Shell, a primeira empresa a adotar o planejamento por cenários no mundo.

De lá para cá, houve um grande avanço na adoção do planejamento estratégico tanto pelas organizações públicas quanto pelas privadas, fortemente influenciado pela necessidade de olhar para o futuro, em um mundo cada vez mais incerto, para formular suas estratégias.

Passados quase 80 anos, é comum observarmos organizações que ainda não utilizam adequadamente as metodologias de planejamento estratégico. Para mim, isso ocorre porque o conceito de estratégia não é claro. Em segundo lugar, as pessoas confundem o que é importante, ou até mesmo vital, para uma organização, com o que é estratégico. Terceiro, não há clareza sobre o que é tático e o que é operacional. Por fim, muitos na organização entendem que, para ser uma área importante, é preciso estar contemplada na estratégia formulação.

Nesse contexto, é importante destacar as diferenças básicas entre o nível estratégico e os níveis tático e operacional de uma organização. No nível estratégico, o foco é a transformação que garantirá a perenidade da organização a longo prazo; as frentes são poucas iniciativas com foco bem definido e olhar voltado ao longo prazo. O instrumento mais adequado hoje em dia é o planejamento estratégico baseado em foresight. Isso porque a estratégia refere-se à definição de uma direção de longo prazo capaz de transformar a organização em uma empresa bem-sucedida e perene. Devem ser transformadores, e é aqui que o foresight faz a diferença.

Isso porque o foresight modifica os modelos mentais, retirando os executivos da zona de conforto do “sempre foi assim” na formulação da estratégia, promovendo o aprendizado contínuo. Também auxilia ao disponibilizar métodos e técnicas que ajudam a liderança a tomar decisões difíceis e a distribuir objetivos e iniciativas estratégicas ao longo do tempo, evitando o excesso de projetos. Também contribui para a realização de apostas estratégicas transformadoras e de escolhas estruturadas que garantam a resiliência da organização em mercados turbulentos. Também confere robustez à estratégia ao testar as decisões frente a múltiplas possibilidades de futuros.

Já nos níveis táticos/operacionais, o foco está na manutenção, na rotina e no funcionamento diário, envolve múltiplas tarefas, processos e metas genéricas de curto e de médio prazo. Nos níveis tático e operacional, os instrumentos são o plano diretor e os planos de ação locais.

Em síntese, o operacional mantém a empresa viva hoje; o estratégico garante que ela exista e lidere amanhã, indicando a transformação necessária à sua perpetuidade. O fato de uma tarefa ser tática não diminui sua importância, mas ela não deve ser incluída no processo de Planejamento Estratégico.

Muitas organizações perdem o foco ao listarem uma grande quantidade de iniciativas rotineiras como se fossem estratégicas. Durante o processo de planejamento estratégico das empresas, isso frequentemente ocorre porque as áreas confundem o que é importante e vital com o que é estratégico. É aqui que o foresight se torna indispensável. Ele não é apenas um olhar curioso sobre o amanhã, mas um processo contínuo que molda a tomada de decisão no presente. Ao mapear incertezas e possíveis rupturas, o foresight funciona como um filtro: ajuda a organização a erradicar o excesso de metas, a priorizar o que é genuinamente transformador e a formular uma estratégia robusta e resiliente para sobreviver a qualquer turbulência ambiental.

Um exemplo do uso do foresight na formulação de um direcionamento transformador é o caso da Shell. No final da década de 1990, por meio da construção de cenários, estabeleceu uma divisão de energias renováveis e transformou seu negócio em energia, e não apenas no petróleo e no gás, embora esses sigam sendo seu carro-chefe. Nesta época, nenhuma das empresas petrolíferas tinha essa visão. Essa visão transformadora posiciona a empresa hoje como uma das líderes na transição energética

Então, a sua organização possui um planejamento estratégico?

Para ajudar a responder, reflita! Seu planejamento estratégico:

• É transformador? Ou seja, os objetivos e as iniciativas estratégicas têm foco e alteram o posicionamento da organização no mercado, geram liderança ou garantem a sua perenidade a longo prazo?
• Passou pelo filtro do futuro? As escolhas foram desenhadas levando em consideração a análise de múltiplos cenários e das incertezas do ambiente externo (foresight)?
• Considera o risco estratégico de suas escolhas? Os objetivos e as iniciativas estratégicas foram testados para verificar se são robustos e resilientes o suficiente frente às turbulências do futuro?
• Promoveu o aprendizado? A estratégia desafia e modifica os modelos mentais vigentes na organização?

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